Писательский дебют друга и партнера: Иван Васин рассказывает о том, как он научился считать денюжки.
рубрика тексты 
Мы с партнером Иваном воспитанные мальчики, и редко вслух говорим про деньги — даже друг с другом. Мы (разумеется!) считаем, что «Щука» — содружество людей, которые собрались вместе, чтобы делать крутую графику, а не считать копейки.
Но втайне я всегда думал про студию как про настоящий бизнес. В настоящем бизнесе есть, к примеру, доходы, есть какие-то траты, и даже — иногда! — появляется прибыль.
Самое дорогое и одновременно ничтожное в нашей жизни — это время. Его много, и его сложно оценить. Когда-то мы все начинаем задумываться о том, на что уходят наши часы, дни и годы. Мы задумываемся о смысле (или бессмысленности) того, чем занимаемся.
Чтобы больше думать о смысле и меньше — о бессмысленности, я стараюсь ставить перед собой кое-какие цели и по мере сил достигать их. Мне захотелось привести студию к устойчивому и по возможности самостоятельному росту. Это оправдало бы потраченные на работу годы.
Поводом для поиска бизнес-модели послужил стабильный финансовый штопор, в который мы вошли в начале 2014 года.
Начал я с простой формулы: зарабатывать нужно больше, чем тратить. Посчитал, сколько тратит вся студия в год, и прибавил к этому 20% прибыли. Так я понял, сколько нам нужно, чтобы не просто существовать, заодно занимаясь любимым делом, но и развиваться.
Сумма составила немногим более 15 000 000 (недолго думая, я округлил ее в большую сторону). Далее я разделил получившиеся 16 000 000 на количество дизайнеров студии, то есть людей, которые непосредственно производят дизайн (в нашем случае это 6 человек из 10). Их рабочие часы мы стали называть дизайн-часами (Если б мы только могли производить такие дизайн-часы). В нахлебники мы отнесли, разумеется, себя с Иваном, а также менеджера и бухгалтера.
В какой-то момент я провел параллель между дизайн-бюро и парикмахерским салоном. В нашем салоне — 6 кресел, где кресло — это условная единица. В действительности же — это связка из дизайнера, арт-директора (меня или Ивана, или даже обоих) и менеджера. Так мы пришли к понятию «кресло».
Теперь мы должны были понять, сколько каждое из кресел должно зарабатывать, например, в месяц, в неделю, в день и в час. Эти простые цифры должны были помочь нам сразу определять, сколько должен стоить проект (большой, средний и даже самый маленький). Для начала мы поделили 100% нашего ожидаемого годового оборота на 6 равных частей. И важно то, что, несмотря на разный уровень сотрудников и их зарплат, мы решили придерживаться flat rate, рассчитывая стоимость кресел средне арифметически. Каждую из 1/6 оборота мы поделили на 12 месяцев, затем на 20 рабочих дней, затем на 8 рабочих часов. И на этом успокоились. В итоге час одного дизайнерского кресла получился 16 000 000:6:12:20:8=1388р. (Кстати, настоящие дизайнерские кресла стоят тех же денег, но в евро.)
Мы начали оценивать проекты с этой позиции, умножая в голове часы на дни и так далее. Что-то сдвинулось и, что интересно в большей степени относительно маленьких проектов — до 100 000р. Мы научились их оценивать достаточно точно, научились не торговаться, стоять на своем, отказываться от проектов, не соответствующих нашим ставкам — мы начали понемногу выходить из штопора.
Но проблема сохранилась в проектах побольше. Чем проект был больше, тем считать становилось сложнее, тем охотнее мы шли на скидки, и тем меньше получалось профита.
Почему так происходило? Во-первых, в нашей формуле отсутствовала очень важная деталь: оказывается, наши сотрудники не работают все рабочие дни! Мы начали считать, и получилось, что из 12 месяцев в году один месяц забирает отпуск, а второй расходится на государственные праздники, болезни и прорывы канализации. Таким образом, в среднем сотрудник работает всего 10 месяцев, или 200 рабочих дней в году. Мы пересмотрели формулу и поделили 16 000 000:6:10:20:8=1666р. Чуть ближе к истине.
Во-вторых, на длинных дистанциях мы теряли контроль времени и ориентировались только на дедлайны, а не на time budget. Некоторых наших клиентов смещение сроков на несколько дней или даже неделю устраивало, а иной раз они сами провоцировали перенос сроков. Работа растягивалась, а оправдать увеличение бюджета, не имея понятных на то оснований, не получалось. Но в процентном соотношении от всего бюджета эта разница за несколько дней сначала съедает прибыль, а затем уводит весь проект в минус. Так, последней каплей стал толстый журнал с большим бюджетом, по итогам работы над которым мы оказались в минусе аж на 200 000р.
В третьих, это, конечно, перфекционизм. Мы знаем: всегда можно сделать лучше. Вот здесь чуть-чуть, и здесь тоже, ну и тут заодно. Есть известная формула 20/80, или закон Парето, по которому «20% усилий дают 80% результата, а остальные 80% усилий — лишь 20% результата». Эта формула иллюстрирует то, что, оценивая проект, мы подчас держим в голове первые 20% усилий (или времени), забывая о том, что это лишь верхушка айсберга.
Тогда мы поняли: чтобы считать эти самые дизайн-часы, нам нужен time tracker. Я думаю, многие из вас начинали работать с подобными системами, но мало кто в них завис надолго. Нам повезло, я довольно быстро нашел программу, которая подошла идеально — это Timely. Она позволят оценивать время как по проектам, так и по отдельным сотрудникам, и, что важнее, в ней заложена возможность сформировать time budget и отъедать от него по чуть-чуть всем участникам проекта.
По сути это выглядит так: я договариваюсь с клиентом о стоимости работ, далее делю бюджет на часы и завожу в программу проект уже c time budget. Теперь, когда кто-то из команды работает над проектом, я вижу, как уменьшается время, сколько осталось рабочих часов в рамках выделенного бюджета. Очень важно, что теперь мы ориентируемся не только на дедлайн заказчика, но и на объем выделенных рабочих часов в рамках временного коридора. Это как виза на 8 дней с временным коридором в 16.
Работа в этой программе подарила нам еще одно открытие. Боже, наши сотрудники не работают по 8 часов! То есть в один день они могут и 9-10 проработать, но в среднем — это 7 часов, или 35 часов в неделю.
Возвращаемся к формуле: 16 000 000:6:10:20:7=1904
В нашем случае также нужно помнить, что не все рабочие часы удается продать. Необходимо выделить время на пресейл, тендеры и собственное портфолио. Мы выделяем на это около 5-10% рабочего времени.
Прибавляем 10% и округляем до 2000р. Теперь мы знаем, за сколько должны продавать свои дизайн-часы.
Такой анализ оказался очень своевременным в контексте работы с западными заказчиками. У нас появилась возможность подписать американскую компанию с офисом в Лиссабоне. В пересчете на американскую валюту наша часовая ставка сопоставима со ставкой калифорнийского фрилансера. Кстати, здесь можно посмотреть средние ставки по Штатам. Наша ставка, даже округленная до $30 более, чем в два раза ниже средней. То есть с хорошим портфолио российские дизайнеры вполне могут двигаться на запад, предлагая довольно низкие ставки.
Понятно, что часы сами по себе никому не нужны. Более того, и дизайн сам по себе тоже никому не нужен (хоть в этом и тяжело признаться). Заказчик покупает инструмент, который в конечном результате приносит ему прибыль. И тут важнейшей деталью является качество сервиса, качество тех самых дизайн-часов. Поэтому в нашей модели мы продаем «кресло», за которым по умолчанию стоят один или два арт-директора, благодаря чему работа проходит несколько этапов внутреннего контроля прежде, чем будет показана заказчику. Также мы с Иваном участвуем во всех переговорах, помогаем структурировать процесс, выделить приоритеты, то есть ведущий дизайнер в сухом остатке занимается непосредственно дизайном, а не административными вопросами.
Еще одна находка — это комбинация из предварительной оценки и финальных отчетов по затраченному времени. Та же Timely дает возможность делать подробные отчеты по проектам и по сотрудникам, которое могут быть основой для расчета окончательного бюджета. Иногда нам удается сделать работу быстрее, чем мы оценили ее изначально, и тогда клиент получает скидку.
В целом на мировом рынке труда учет времени и оценка работы по часовому рейту, очевидно, норма. И в России так работают те же программисты, юристы и даже автосервисы. По сути ничего нового мы не придумали, и, наверное, какие-нибудь бизнес-курсы поставили бы нашу экономику на нужные рельсы гораздо быстрее, но увы, так не произошло. Для меня эта история — маленькая победа свободного художника над несвободным.
Возможно, кто-то, кто придерживается стихийной оценки, основанной на субъективных впечатлениях, прочтя этот материал, сможет вывести свою оценочную модель и научится грамотно продавать свое время. А продав, работать спокойно.